La transformación cultural tiene que ver con cambiar prioridades

por Vanessa Amaya

Si leemos de nuevo los valores del manifiesto ágil encontraremos que nos pide un cambio de prioridades:

• Nos pide priorizar a los individuos e interacciones sobre los procesos y las herramientas.

• Nos pide priorizar al software funcionando sobre la documentación extensiva.

• Nos pide priorizar la colaboración con el cliente sobre la negociación contractual.

• Y nos pide priorizar la respuesta al cambio sobre seguir un plan.

Si dejamos a un lado, por un momento, al manifiesto ágil y pensamos en cualquier cambio efectivo que hemos hecho en nuestra vida tuvo que ver con un cambio de prioridades: algo en nosotros pesó lo suficiente para poder llevar a cabo un cambio. Desde un cambio de trabajo, un cambio de ciudad, un cambio de pareja o un cambio en el estilo de vida, cada uno de esos cambios tuvo que ver con que priorizamos diferente y detrás de esa priorización hubo un convencimiento, un argumento poderoso que no pudimos refutar y al no poder mantener la resistencia, fluimos de repente y el cambio se dió.

Cambios obligados y cambios voluntarios

El origen del cambio es importante en relación a la resistencia. Algo llega y nos rompe la inercia y esto puede venir de algo externo a nosotros y de algo interno. También los cambios voluntarios pueden llegar de golpe, cuando llega algo que nos convence y nos motiva lo suficiente para hacer cambios en nuestra vida para alcanzar nuevas metas. Pero no siempre llega así, muchas veces llegan cambios obligatorios en forma de sentencia donde al parecer no nos queda más que aceptarlo, pero en realidad si queda una opción, la más natural: RESISTIRNOS AL CAMBIO.

Recuerdo que en una empresa financiera mexicana de más de 20 mil empleados, me decían que hubo una época en que la cultura era: ante cualquier cambio, agárrate de tu silla lo más fuerte que puedas y aguanta hasta que la resistencia al cambio provoque que los cambios a los que nos obligan ya no se den. Y como era cultura de la mayoría, pues los cambios no se daban.

En otra empresa mexicana de menos de 15 empleados, uno de los dueños daba consultoría sobre gestión de cambio cultural y nunca fue capaz de implementar un solo cambio positivo de los que planteaba para su propia empresa, porque su naturaleza era incongruente provocaba la clásica resistencia de “si él no lo hace que es su empresa, yo ¿por qué debo de hacerlo?

Así que como ven, no hay tamaño de empresa que se exime de la resistencia al cambio, porque simplemente está en nuestra naturaleza humana y esa naturaleza humana necesita sentir que el cambio es voluntario aunque provenga de un cambio obligatorio, ejemplo: nos dan un diagnóstico sobre nuestra salud en la cuál tenemos que cambiar radicalmente nuestros hábitos alimenticios si queremos SOBREVIVIR. Es un cambio obligatorio pero mi voluntad de vivir me hará moverme hacia el otro lado.

Y regresando al manifiesto ágil: si queremos que las personas muevan su voluntad para adoptar los valores que se nos proponen, tenemos que dar contexto y también recibir retroalimentación sobre las preocupaciones de cada rubro. Un ejemplo que me dicen mucho es “si preferiría interactuar y fomentar las buenas relaciones PERO si no dejo evidencia por escrito de los acuerdos y de las conversaciones me puede ir mal, entonces prefiero los chats y los correos”. Lo anterior es muy común, y es el síntoma porque la causa no es dejar evidencia, la causa podría estar relacionada a falta de confianza y ahí es donde debemos trabajar para que la voluntad de cambiar se pueda mover y así las personas cambien sus prioridades y rompan su rutina. Que permitan entrar nuevas formas de trabajar como prioridad 1 para romper con el torbellino del “día a día” que los atrapa sin escapatoria aparente. 

Para mover las voluntades: el contexto.

No sé por qué se expandió la creencia de que la información y el contexto sobre un producto tenía que ser burocratizada y que los últimos que debían enterarse de los detalles eran las personas que hacen realidad el producto. He dicho con frecuencia que conozco proyectos donde hay mas Managers que gente operativa, y el problema no solo es ese, sino cuando burocratizan información o la dan tardíamente esperando que “para mañana y con urgencia ya todo se termine”. Y todavía se preguntan por qué los productos no salen bien o se retrasan. 

Algo que siempre me ha gustado del modelo ADKAR es su primera “A”: Awareness, conciencia sobre la necesidad de cambio. Muchas veces esto se confunde a “avisar que está ocurriendo un cambio” y no explicamos las razones, implicaciones de no hacer ese cambio. Las necesidades no solo deben de ir a alto nivel, como empresa, sino ser capaces de bajarlas a los equipos y a los individuos, porque si cada persona no se ve reflejada en el reto, no siente pertenencia sobre el riesgo planteado si no se cambia, difícilmente la voluntad se va a mover.

Es una excelente inversión dedicar esfuerzo a explicar con claridad lo que puede impulsar al negocio y todas las oportunidades que han resultado en esa necesidad de cambio.

El objetivo es que la gente piense y/o diga: “Entiendo la naturaleza del cambio y por qué es necesario. Y puedo aportar con ________ para lograrlo”.

Conclusiones

• Nuestra voluntad es nuestro destino. El destino de las empresas está en las manos de las voluntades de las personas que trabajan en ella.

• Es vital saber qué motiva a las personas que trabajan en los equipos, qué es lo que los hace levantarse con alegría, disfrutar su trabajo y buscar la generación de valor.

• Debemos buscar cómo despertar la voluntad de aprender, de co-crear y de lograr. Que aprender, co-crear y lograr sean las nuestras prioridades.

• Crear conciencia y mover voluntades no es fácil porque no hay una sola manera de hacerlo, ni un solo momento para hacerlo. Es un esfuerzo gratificante que implica iniciativas continuas, recordatorios continuos, diferentes estrategias de comunicación, diferentes medios, diferentes formas, porque: cada persona en tu empresa es diferente, una estrategia “única” o “global” no va a abarcar a todos, y NECESITAMOS abarcar a la mayoría.

• Nuestras acciones expresan nuestras prioridades. La forma en la que invertimos nuestro tiempo expresan nuestras prioridades. Así que conociendo las razones de “por qué hacemos lo que hacemos” y “la cantidad de tiempo que invertimos en cada actividad” nos guiarán para entender cómo cambiar nuestros criterios de priorización.