Scrum Master en el mundo híbrido
Por Vanessa Amaya
“Las empresas que no estén dispuestas a satisfacer las crecientes expectativas de un trabajo más flexible podrían perder hasta el 39% de su plantilla. Las organizaciones que no se adapten a los modelos de trabajo híbridos -y, por tanto, a los modelos empresariales más centrados en el ser humano, como ya hemos mencionado- corren peligro” - Gartner.
Y aunque Gartner no lo hubiera dicho así, sabemos que cuando el principal capital en un negocio es el conocimiento de los colaboradores, el enfoque que le conviene a las organizaciones es el enfoque en las personas: clientes y empleados.
Y por ello, han surgido nuevos modelos de trabajo, entre los cuáles está Scrum y por el estilo de liderazgo del Scrum Master que ahora no solo se enfrenta a los desafíos de la transformación hacia la agilidad organizacional, sino también al trabajo híbrido.
En este blog, conocerás algunas recomendaciones dirigidas a Scrum Masters que quieren actualizar y re-enfocar sus habilidades para obtener los beneficios del trabajo en equipos híbridos.
Productividad en un sentido más amplio
La productividad de un Scrum Master está ligada a la productividad del equipo, principalmente porque en la agilidad, los resultados no son individuales sino colaborativos. así que, un Scrum Master usa Scrum como medio para promover la generación temprana de valor además de otros procesos, marcos y métodos alineados al manifiesto ágil que en su criterio sean importantes para mejorar los resultados.
El trabajo híbrido abre la puerta a dos estilos diferentes de trabajo, por lo que no solo se necesita la flexibilidad que implica cada uno, sino mayor flexibilidad para cubrir ambos estilos.
Debido a lo anterior, entonces la actualización de las habilidades de quien funge como Scrum Master van en dos sentidos:
Las habilidades para la conexión humana y
Las habilidades relacionadas a las herramientas digitales.
Conexión humana
Un Scrum Master no gestiona personas, lo que hace es conectar talentos a través del marco Scrum como medio. Los talentos se podrían dividir en tan solo dos categorías:
El Talento sobre el QUÉ, es decir, quién sabe qué se necesita para alcanzar el valor de negocio que se necesita sirviendo al usuario o consumidor final.
El Talento sobre el CÓMO, es decir, quienes se encargaran de hacer realidad el qué.
En el marco Scrum, el talento sobre el QUÉ es quien funja como Product Owner y el talento sobre el CÓMO son los developers y esa es la sinergia que genera valor.
En un entorno híbrido, es importante identificar las prácticas que generan más valor cuando se hacen de manera virtual y cuáles generan más valor cuando se realizan de manera presencial.
Si tenemos prácticas que consideramos generan igual valor tanto sin son virtuales como presenciales, es importante identificar los acuerdos y consideraciones para mantener esa práctica y que pueda seguir siendo valiosa conforme pase el tiempo.
Quien funja como Scrum Master, aprovecha los tiempos de presencialidad en el entorno híbrido para humanizar el trabajo, ya sea donde todo el equipo coincida por acuerdo estar presentes o la mayoría del equipo lo esté.
Con el trabajo virtual de repente se nos olvida que detrás de la pantalla hay personas, no solo textos y reacciones, sino personas.
En el trabajo híbrido, la Retrospectiva es el evento que ayuda a Scrum Master a humanizar el trabajo y cohesionar al equipo ante los conflictos que se van presentando.
Es común que se relacione la retrospectiva con realizar dinámicas de equipo solo hay que tener presente que no es el objetivo principal, el objetivo es “Planificar formas de aumentar la calidad y la eficacia. El equipo de Scrum inspecciona cómo fue el último Sprint con respecto a individuos, interacciones, procesos, herramientas y su definición de Hecho”.
Las dinámicas de equipo que se realicen durante la retrospectiva son para facilitar esa inspección, para que sea constructiva y se aproveche el tiempo en reflexionar sobre las formas más factibles de aumentar la calidad y eficacia en el siguiente Sprint. Las dinámicas son para fomentar la confianza para interactuar diferente y sobre todo, con confianza.
Herramientas digitales
Dependiendo de la inmediatez en la necesidad de interacción, las herramientas digitales pueden ser síncronas o asíncronas y es necesario establecer acuerdos de uso para aprovechar sus ventajas sin que la inmediatez sea la única o más frecuente opción para recurrir.
Las herramientas digitales, cuando se usan de manera correcta, ayudan a sustituir el control por el compromiso a través de facilitar la colaboración y simplificar procesos.
Por lo que si una herramienta no se está aprovechando de esa manera, necesitamos renovar acuerdos de uso y aprovechamiento.
Muchas herramientas digitales llamadas herramientas colaborativas, desde su diseño contemplan funcionalidades muy útiles, pero no por tener funcionalidades que faciliten la colaboración ya es un hecho que el equipo vaya a colaborar mejor.
Ante una herramienta digital, no solo es importante homologar el conocimiento sobre su funcionamiento sino establecer acuerdos de equipo sobre su uso teniendo como principal objetivo: sustituir el control por compromiso.
Para lograr lo anterior, el uso de las herramientas debe de vivir una transición para dejar de ser “herramientas para reportar o evidenciar”, porque en esa creencia es donde dejan de germinar las grandes posibilidades que una herramienta colaborativa tiene para darnos:
Coordinar mejor el trabajo.
Centralizar la información que se trabaja y se descubre en colaboración.
Entendernos mejor.
Optimizar procesos.
Avanzar con mayor eficiencia.
Visibilizar el trabajo para tomar decisiones de manera temprana.
Incluso, una de las mayores ventajas que se desaprovecha es la de dejar de desperdiciar tiempo creando presentaciones de avance y reportes que automáticamente pueden generar las herramientas si las alimentamos con la misma frecuencia con la que colaboramos.
Siendo el objetivo colaborar con la herramienta y no usar la herramienta para reportar. De todas maneras tendremos el reporte porque la herramienta ya tendrá la información como resultado de su uso cotidiano.
¿Cómo saber si lo estamos haciendo bien?
Los logros del Scrum Master, se reflejan y comparten con los resultados del equipo:
Cuando el equipo mantiene el enfoque y se minimizan los retrasos y malos entendidos.
Cuando existe una priorización clara y adaptada a la capacidad del equipo para producir valor sin sobrecargarlo.
Cuando genera sentido de comunidad dentro del equipo y con otros equipos. Ese sentido de comunidad se refleja en el intercambio de conocimientos y experiencias.
Cuando tenemos acuerdos de horarios de trabajo homologados para ambas formas de trabajo ya que una forma no debe de ser pretexto para trabajar más tiempo, lo que necesitamos es lograr más con menos.
Cuando quien funge como Scrum Master es una persona percibida como facilitadora y su presencia es valorada.
Ser Scrum Master se convierte en una excelente oportunidad de desarrollo humano y profesional cuando lo vemos más allá de Scrum. Es probable que esa sea una de las razones por las que continúa siendo una de las responsabilidades más solicitadas.
Por Vanessa Amaya
Vanessa es Ingeniera en Sistemas Computacionales por la UAG. Cuenta con 18 años de experiencia en proyectos de desarrollo de software como consultora para la implementación de prácticas de mejora en equipos, Business Analyst, Instructora, etc. Ha participado en proyectos de implementación y capacitación de marcos ágiles desde el 2012. Es Docente del cuerpo Académico del Diplomado de Ingeniería de Software Ágil en la UNAM.
