Liderar, experimentar y escalar

El camino estratégico de la agilidad va más allá de un solo marco de trabajo porque para que el cambio despegue y se encamine en la dirección correcta es vital contar una táctica integral de cara a la cultura organizacional y de cara a preparar mejor a las personas más cercanas a los problemas para que puedan estar dispuestos y capaces de resolver los desafíos que se van presentando.

Me voy a detener en este combo mágico de “dispuestos y capaces” porque de repente se confunden iniciativas de motivación con estrategias de implementación de agilidad, si bien hay un componente de motivación, este componente no es el único objetivo, es un medio para lograr integración y compromiso, la cuestión que quiero destacar es que estar dispuestos, integrados y comprometidos no es suficiente si no se trabaja en fortalecer las capacidades del equipo.

Cuando no se trabaja en fortalecer las capacidades empieza a subir la frustración, porque puede haber ganas y entusiasmo pero sin capacidad que respalde, la complejidad atacará y cuando crezcan los obstáculos crecerá la frustración. La frustración es enemiga de la productividad.

Si bien alguien comprometido buscará los medios para fortalecer las capacidades, es mucho más efectivo que dentro del equipo se tenga como cultura el implementar prácticas, sesiones y capacitaciones para poder aumentar las capacidades del equipo.

La forma en la que se introduce un marco ágil dentro de una estrategia de cambio organizacional, con suma frecuencia es más importante que el marco en sí ya que alrededor de las prácticas y acuerdos elegidos giran 3 esencias: el cómo se lidera, el cómo se experimenta y el cómo se escala.

• Liderar para co-crear planes que protejan a los objetivos de negocio y fomentar el aprendizaje constante.

• Experimentar para facilitar el cambio organizacional.

• Escalar para para ampliar los beneficios y aprendizajes obtenidos en las implementaciones.

Liderar

A todos nos conviene que el negocio en donde estemos le vaya bien por lo que fomentar una cultura en la que todos los que aportan tengan el contexto correcto es vital para que se co-cree un sentido de comunidad dentro de la empresa, basado en respeto y en relaciones de trabajo significativas alineadas a los objetivos de negocio y crecimiento de la empresa.

El liderazgo llamado “ágil” está orientado para operar efectivamente entre la incertidumbre, la complejidad y el cambio constante con un enfoque en el desarrollo de las personas.

Uno los indicadores que hay para saber si este estilo de liderazgo se manifiesta es cuando se provoca que surjan soluciones creativas a través de:

• Involucrar a los demás.

• Consciencia personal.

• Mentalidad de crecimiento.

Lo anterior invariablemente se alimenta de preparar mejor a las personas.

Experimentar

La agilidad ha llegado a muchas empresas de manera muy informal y desordenada, en parte porque se ven tan sencillo sus conceptos que no se cree que se necesite más que ver un video o leer un blog para poderlo hacer. Para quienes se tomaron en serio estas implementaciones y no solo buscan una “agilidad cosmética”, 

La cultura de experimentación es un desafío para las empresas y culturas tradicionales que castigan el error. Uno de los puntos fundamentales es comprender que los errores dejan aprendizaje y ese aprendizaje es el que ayuda a evolucionar y tomar mejores decisiones por lo que la aceptación transparente de un error debería de tomarse como nutriente de manera respetuosa y no como pretexto para “señalar” a quien cometió el error.

Diseñar experimentos no es solo pensar en una lluvia de ideas y elegir la que sea, debe de haber la formulación de una hipótesis que tenga contexto y que gire entorno a la generación de valor para la empresa. 

La cultura de experimentación está íntimamente relacionada a la cultura de aprendizaje. Cuando vivimos con las mismas pesadillas proyecto tras proyecto y sabemos desde hace 5 años o más cuáles son las problemáticas frecuentes, entonces no estamos aprendiendo de los errores y sobre todo, no los estamos capitalizando para lograr la mejora real y con impacto en los resultados.

Escalar

Es inevitable que se empiece a generar cierta tensión en las empresas que tienen algunos equipos operando bajo agilidad y el resto de la organización trabajando de forma distinta.

Escalar significa permear en todos los ecosistemas relacionados con los productos/servicios que realizamos. 

Escalar se podría confundir con ampliar, y digo la palabra “confundir” porque para muchos es, replicar exactamente lo funcionó para ciertos equipos en otros equipos totalmente distintos. O también confundir escalar con multiplicar, llevando más carga de trabajo junto con una nueva forma de trabajar a otros equipos.

A criterio personal, escalar es llevar la cultura de mejora, cambio y experimentación orientada a generar valor para los clientes a muchos equipos, priorizando mejor y des-escalando la cantidad de trabajo.

La definición anterior la digo a título personal con base a las tendencias que he visto en las empresas en donde he tenido oportunidad de entrar: estamos trabajando bajo muchas malas prácticas de estimación, de gestión de demanda, silos y pésima comunicación, aparte con una mala concepción de productividad basada en “hacer por hacer” en lugar de “generar valor”. Hacer menos para lograr es un cambio en la forma de percibir la gestión de la demanda. Las palabras “hacer menos” asustan a las personas de negocio porque piensan que se desaprovechará la capacidad de sus equipos, cuando en realidad si vemos los resultados, la saturación no lleva a logros de manera efectiva porque los equipos pueden estar ocupados todo el día y toda la noche y no por ello se alcanzan los objetivos.

“Hacer menos” se relaciona con “priorizar mejor” y que esta priorización esté basada en la capacidad de los equipos y en lo que más genera valor para los negocios.

Escalar es llevar la nueva cultura de trabajo a cada rincón de la empresa.

Conclusiones

Fomentar el aprendizaje constante, valorar el pensamiento de alta claridad y poder ver los problemas desde muchos ángulos son algunos de los objetivos de esta triada de liderar, experimentar y escalar.

Estas nuevas formas de hacer y de ser implican trabajar en el desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades para poderlo hacer a través de estrategias de formación ya sea con el personal interno para aprovechar la curva de aprendizaje que ya existe y estrategias de formación con personal externo para provocar nuevas curvas de aprendizaje y traer nuevo conocimiento.

Comprendiendo cómo las personas experimentan el cambio seremos capaces de liderarlo.

Vanessa Amaya | Scrum México
Team Member