Los siete pecados capitales de la transformación Agile

Uno de los atributos indiscutibles de Silicon Valley es su capacidad de disrupción. La generación "garage" ha dejado una gran huella en todos los aspectos de nuestras vidas, desde cómo interactuamos y socializamos hasta cómo viajamos, ahorramos o pagamos. El impacto de los nuevos jugadores en Silicon Valley ha llevado a las compañías más tradicionales a preguntarse cómo actuar de una manera más rápida para competir en igualdad de condiciones en una nueva realidad y cómo reinventarse. La respuesta, en muchas ocasiones, reside en ser más ágil.

Precisamente los principios de Agile han sido los grandes motivadores de la capacidad de Silicon Valley para innovar, aprender y adaptarse rápidamente. El marco de trabajo comenzó como una serie de principios del desarrollo de software para escribir y lanzar código de forma reiterativa sin tener que esperar meses (o años) para lanzar nuevos entregables pero eso ha quedado en el pasado. Hoy en día Agile es aplica a una gran variedad de sectores de la industria.

El término Agile ha escalado a muchas de las facetas de desarrollo de soluciones con los mismos principios fundamentales que tuvo en su origen: desarrollar de forma iterativa e incremental, lanzar con mayor frecuencia, centrarse en el usuario y colaborar entre equipos multifuncionales y autoorganizados, siempre priorizando el método empírico. Aunque los beneficios de la transformación Agile son cada vez más conocidos y reconocidos por todas las industrias, hay una serie de disfunciones (a.k.a. pecados capitales) que han de tomarse en cuenta si las organizaciones quieren repensarse de manera correcta.

Pecado 1: No alinear las aspiraciones y el valor real de una transformación Agile

El marco de trabajo ágil, fundamentalmente, consiste rediseñar el modelo operativo de (parte) de una organización y fomentar el cambio de Mindset. Uno de los mayores errores a la hora de embarcarse en tal proceso de transformación reside en no alinear, en primer lugar, las aspiraciones y el valor potencial del cambio al nivel de los líderes de la organización. La premisa fundamental que ha de guiar la implementación de Agile es la coordinación de un enfoque y velocidad únicos entre la dirección y los equipos. Hay que crear una voluntad de cambio en el status quo y romper con el método Waterfall (cascada: gestión tradicional de proyecto) en todos los niveles de la organización.

Pecado 2: Agile no es considerado como una prioridad estratégica

A menudo, las compañías terminan limitando Agile a pruebas piloto dentro de una pequeña parte de la organización, restringiendo su éxito potencial a pocos equipos o a un solo grupo de tecnólogos. Si limitamos la naturaleza del piloto de esta manera, restringimos también el campo de visión del equipo directivo con respecto al alcance real del cambio. En este sentido, es clave brindarle continuidad y “anchura” al proyecto, dejando que vaya más allá de la prueba piloto y fomentarlo a mayor escala para evaluar los beneficios reales.

Pecado 3: No priorizar la cultura como el principio fundamental del cambio

Es imposible llevar a cabo una transformación Agile sin considerar su impacto al nivel de la cultura empresarial (el mindset). Ignorar este hecho es uno de los mayores errores que puede cometer una compañía embarcada en un proceso de cambio; además de la transformación de formas de trabajo, hay implicaciones profundas a nivel operativo del equipo ejecutivo. “Culture is the king.”

Pecado 4: No invertir en el talento

Las Start-ups de Silicon Valley no habrían progresado si no se hubieran centrado en encontrar y fichar al mejor talento. Este es el verdadero petróleo de la máquina Agile y solo con buen talento las compañías son capaces de crear equipos verdaderamente multifuncionales y empoderados que ejecuten e implementen la nueva hoja de ruta, el cambio. Lidiar con talento conlleva una serie de cuestiones críticas relacionadas con aspectos como capacidades, gestión y transición, rendimiento o formación.

Pecado 5: Dejar de lado el pensamiento estratégico a la hora de escalar el cambio

A la hora de escalar la transformación, hay que tener en cuenta la planificación previa de procesos y tiempos. Es clave la preparación de la organización, las restricciones de recursos, el “ancho de banda” del liderazgo y en consecuencia, el ritmo de la transformación, entre otras cosas. Estos planes deben ajustarse con base a los aprendizajes obtenidos a través de la implementación.

Pecado 6: No tener columna vertebral para soportar Agile

A menudo, Agile se interpreta solamente como un enfoque para gestionar los proyectos. Es crítico tener en cuenta que la implementación del cambio en base al marco de trabajo Agile requiere una transformación de procesos de gestión y herramientas que utilizan los equipos. Los equipos Agile necesitan poder implementar los activos tecnológicos con rapidez, por lo que disponer de una base de acceso acelera la innovación y reduce el “time to market”.

Pecado 7: No infusionar el cambio con el ADN de la organización

En Agile hablamos a menudo de desarrollo iterativo e incremental. Si bien esto es algo natural para una Start-up, que no tiene un producto establecido, por ende es necesario probar y aprender a desarrollarlo, es más complejo entenderlo para una organización con muchas líneas de productos ya introducidos en el mercado. Es necesario asumir que el cambio forma parte del ADN de la organización y sus valores.

Luis Ferrándiz.

Los Siete Pecados