10 Errores más comunes al implementar agilidad
Por Vanessa Amaya
Debido a que no existe una persona igual a otra, ni un equipo igual a otro ni una empresa igual a otra, no hay recetas para las estrategias de agilidad pero si hay patrones de comportamiento durante las transformaciones que nos han dejado en la experiencia algunos errores comunes que a continuación te comparto:
1. ignorar o maquillar el punto de partida
Para decir que vamos a cambiar una forma de trabajo, primero es importante aceptar la forma actual que queremos que cambia, no podemos cambiar algo que no se acepta. Entonces el poder visibilizar las problemáticas que aquejan frecuentemente y tener claridad de su origen es importante para ser transparentes y precisos respecto a lo que necesitamos cambiar. Cuando no hay aceptación, lo que suele pasar es que arrastramos las mismas problemáticas pero a una forma de trabajar distinta, aparentamos que trabajamos diferente pero al tener las mismas esencias, los resultados terminan siendo similares.
Algo que he visto que ayuda mucho a aceptar es comenzar analizando ¿Cuáles prácticas no eficientes hemos normalizado?. Porque empezamos a ver rutinario o normal acciones no eficientes pero que la rutina defiende porque “siempre lo hemos hecho así” y con esa creencia continuamos usando prácticas, métodos y herramientas que se han quedado obsoletas ante las condiciones de trabajo y de mercado actual.
2. seleccionar Scrum debido a su popularidad
Scrum es el marco más usado en el mundo porque funciona y es el más conocido porque tiene muchas iniciativas de marketing y difusión a su alrededor. Pero no es la única opción. Considero que es muy útil para empezar en ciertos casos pero si no se evalúan otras opciones como el Método Kanban y eXtreme Programming, es muy probable que el experimento de iniciar con Scrum no funcione y se termina desechando la agilidad al no saber que existen otras opciones.
Incluso usar Scrum y solo Scrum no es la mejor de las opciones ya que es un marco de trabajo ligero que no tiene prácticas propias, es un marco deliberadamente incompleto porque no pretende dar instrucciones detalladas y da lugar a que se usen distintos métodos y prácticas.
Y aprovechando que estamos hablando sobre popularidad, el Modelo Agile de Spotify ha adquirido mucho auge y ha captado el interés de muchos, solo qué, si no eres Spotify y si no te dedicas a lo que se dedica Spotify pues es muy probable que tampoco te funcione.
3. No generar acuerdos sobre uso de herramientas y procesos existentes
Debido a que implementar la agilidad no es de la noche a la mañana en la totalidad de la empresa y se inicia con algunos equipos, es importante facilitarles la transición a quienes comienzan la historia de agilidad en la organización ya que el reto más grande es que serán pioneros de un cambio teniendo todo a su alrededor sin alineación a su cambio. Para ello es vital establecer acuerdos sobre el uso de herramientas actuales, elegir cuáles herramientas se seguirán usando y las nuevas formas de usarlas así como también evaluar cuáles herramientas nuevas se probarán dentro de las nuevas formas de trabajo.
Más importante aún son los acuerdos alrededor de procesos existentes, ya que cuando se obliga a equipos que están en transición a cumplir exactamente igual con todos los procesos y no se adaptan a las nuevas condiciones, no solo no les facilitaremos la transición a la agilidad sino que sus proyectos se llenarán de actividades duplicadas o sin valor. El cumplimiento normativo sigue existiendo con la agilidad, solo que se cumple diferente y por ello, establecer acuerdos con las áreas que custodian el cumplimiento es sumamente importante.
4. No capacitar formalmente
Cuando hablo de capacitación formal me refiero a la capacitación diseñada estratégicamente y alineadas a las necesidades del equipo. Que sea suficiente para que los primeros pasos estén acompañados de nuevos conocimientos para no perder tiempo con dudas sobre cómo llevar a cabo el trabajo o se termine haciendo lo de siempre por falta de nuevos conocimientos que respalden los cambios de costumbres necesarias.
Para formalizar la capacitación, ésta debe de llevar a acuerdos nuevos de trabajo para que los equipos puedan aterrizar la teoría de los nuevos conocimientos y se les facilite identificar cómo proceder ahora.
Entre más conocimiento tengamos, más preparado estará un equipo, esto implica varias capacitaciones durante el tiempo para ir reforzando el cambio. Muchos se limitan a una sola capacitación al inicio y aunque esto funciona para arrancar, conforme va pasando el tiempo hay muchos otros conocimientos útiles que pueden acompañar y reforzar la transición porque cada nuevo conocimiento una vez que se aplica desencadena una nueva comprensión de la agilidad y ésta es importante para seguir alimentando el plan de transformación.
5. Planear la transformación de manera lineal
Si los cambios fueran sencillos, bastaría con decidir iniciarlos para que fueran sostenibles en el tiempo, lamentablemente no es así. Para la transformación no es un problema la falta de ideas ya que ideas de cambio es lo que sobra a veces, lo que falta es el cambio en el comportamiento. Una transformación es un proceso de experimentación y si lo tomamos así, lo que estamos haciendo es probar nuevos comportamientos, viendo qué nuevos datos surgen a partir de eso para poder asimilar la nueva información y las nuevas perspectivas que nos brinda el resultado de ese experimento para saber quienes necesitan estímulo, quienes necesitan contexto, quiénes necesitan capacitación y quienes necesitan todas las anteriores. No podemos planear los resultados de un experimento, lo que planeamos es el experimento mismo. Dicen que los grandes líderes son grandes experimentadores.
6. Mezclar cascada con agilidad etiquetando de “metodología híbrida”
Es importante tener cuidado con mezclar formas de trabajo contradictorias y llamarlas “híbridas”. Con mucha frecuencia encuentro que hay quienes inician con su transformación hacia la agilidad con metodologías mezcladas, esto lo percibo como una manifestación de resistencia al cambio y es mejor trabajar en mitigar dicha resistencia que en defender mezclas que no les convienen a los equipos. Soy partidaria de mezclar porque no hay recetas que nos queden a todos, solo hay que tener cuidado con los ingredientes de las mezclas. Los marcos ágiles pueden mezclarse entre sí, la bandera roja aparece cuando mezclamos prácticas de metodología tradicional con marcos ágiles que no se alinean al manifiesto ágil. Esto provoca duplicidad, ineficiencia, confusión y una mentalidad de que el cambio no está funcionando.
Esto de mezclar, aparte de ser un síntoma de resistencia al cambio, también es una manifestación de no tener un plan de transformación donde se consideren los “Todavía no”. Cuando arranca una transformación hay procesos, herramientas y condiciones que todavía no pueden cambiarse y por ello ciertos cambios tampoco podrán hacerlo de inmediato, el problema es que eso que “Todavía no se puede hacer” se toma como “eso no se puede hacer” y ya. En lugar de ser claros de por qué no se puede hacer aún y tener un plan y fecha para cambiar las condiciones y sí se pueda hacer.
7. Recargar la responsabilidad de la transformación solo en Agile Coaches y Scrum Masters
Con frecuencia nos enfocamos mucho en la meta pero no dedicamos el tiempo a diseñar nuestros sistemas alrededor de esas metas. Si el entorno no cambia, los cambios tardarán más tiempo en hacerse realidad o terminarán desvaneciéndose. Quién no es parte de la transformación será parte de la resistencia y sin intención de sabotear, terminarán saboteando por negligencia, confusión, falta de conocimiento o falta de contexto. Hay cuatro figuras que influyen al entorno organizacional con respecto a la transformación hacia la agilidad: Dirección o Estrategia, Oficinas de Proyectos, Recursos Humanos y áreas de Proceso o cumplimiento normativo. Si estas entidades no son parte activa e informada de lo que implica la agilidad van a complicar la transición de los equipos. Es por ello que la capacitación adecuada y la comunicación constante sobre los resultados de la transformación son de vital importancia.
Recomiendo alinear la transformación en relación a objetivos organizacionales, porque la agilidad es un medio para un fin y el fin es el logro de los objetivos, así que si bajo esa premisa se alinean estas cuatro figuras relevantes en la transformación para que entre todos se defiendan los objetivos.
8. No cambiar la manera de planear
La esencia de la planeación en la agilidad es enfocarnos en el corto plazo para alcanzar objetivos a largo plazo. A ese tipo de planeación se le llama “adaptativa”: nos enfocamos en periodos cortos (iteraciones) y de acuerdo a lo que suceda, adaptamos nuestra planeación para el siguiente periodo corto, el objetivo no cambia pero sí se pueden adaptar las formas para llegar a ese objetivo. Pero tenemos años de usar otro tipo de planeación, la “predictiva” en la cuál nos atrevemos a planear con exhaustivo detalle actividades a largo plazo. No es que la planeación predictiva no sea correcta o esté pasada de moda, es que ese tipo de planeación no es eficiente en entornos de incertidumbre ya que está hecha para entornos donde la posibilidad de cambio es baja y la automatización es alta. En los entornos de incertidumbre la posibilidad de cambiar o encontrar mejores formas de lograr algo es alta y la automatización es baja por lo que se tiene mucha dependencia con el factor humano.
La planeación y el análisis en la agilidad, también se convierten en acciones iterativas e incrementales. No se trata de no poner fechas y compromisos, se trata de darle lugar al cambio y a la flexibilidad de accionar enfocándonos en planear con base en entregables y logros a corto plazo en lugar de actividades a largo plazo.
9. No cambiar la manera de dar seguimiento
Los hábitos clave en las organizaciones giran alrededor de “las juntas” y “la comunicación del estado de los proyectos”. Cada marco ágil trae consigo una propuesta para llevar a cabo esas juntas y esa comunicación, son propuestas diferentes. Desde la duración (reuniones de 15 minutos) hasta los objetivos de cada sesión que van más allá del estado de los proyectos sino para fomentar la colaboración. Así que, si al habilitar un marco ágil no habilitamos también su propuesta de reuniones y de comunicación, se dificultará la implementación ya sea porque se decide mantener las costumbres actuales de reuniones y comunicación aumentando las nuevas reuniones y eventos que trae consigo el marco ágil elegido o sin incluir ninguno de estos eventos nuevos, provocaremos una implementación parcial del marco ágil y no alcanzaremos los beneficios detrás de él.
10. No incluir nuevas métricas
Antes mencioné la importancia de cambiar el estilo de planeación, porque eso marca el inicio, entonces las métricas marcan el rumbo. Las métricas se establecen para alimentarlas y para tomar decisiones, por lo tanto, si no incluimos nuevas métricas nuestro rumbo tendrá la tendencia de irse hacia donde siempre y eso también va a obstaculizar la transformación porque es difícil cambiar cuando seguimos midiendo y evaluando igual. No se trata de reemplazar todas las métricas que ya teníamos, sino de cuestionar las métricas con las que tomamos decisiones para ver pueden seguir aportando en la forma nueva de trabajar y crear algunas nuevas para refrescar la manera de alimentarlas y de crear nuevos rumbos para alcanzar nuestros objetivos.
Conclusiones
Confía en la transparencia.
Crea entornos donde las nuevas formas de trabajar puedan florecer.
Asume desafíos fuera de tu zona de confort.
Identifica los conocimientos, procesos y prácticas obsoletas.
“La transformación organizacional es el resultado de la transformación personal colectiva y es continua, no es un acontecimiento aislado. Como tal, debe ser activa, adaptativa y constante. Debemos buscar desaprender continuamente los comportamientos y la forma de pensar que nos detiene, luego reaprender y aplicar métodos nuevos para lograr avances que conduzcan a resultados extraordinarios. Esperar a que los eventos catastróficos detonen la acción, es la definición de fracaso para desaprender e innovar el sistema de aprendizaje de tu organización” - Barry O Reilly.
Por Vanessa Amaya
Vanessa es Ingeniera en Sistemas Computacionales por la UAG. Cuenta con 18 años de experiencia en proyectos de desarrollo de software como consultora para la implementación de prácticas de mejora en equipos, Business Analyst, Instructora, etc. Ha participado en proyectos de implementación y capacitación de marcos ágiles desde el 2012. Es Docente del cuerpo Académico del Diplomado de Ingeniería de Software Ágil en la UNAM.
