Gestión del conocimiento y liderazgo
Por: Juan Banda
Debido al conocimiento necesario que se aglutina en las empresas para sobrevivir a la competitividad e incertidumbre, la gestión del conocimiento se volvió en sobremanera importante dentro del contexto actual. Juan Banda reflexiona sobre esto y nos comparte su valioso punto de vista.
Un poco de historia y la necesidad del conocimiento
Siglos atrás era mucho menor el conocimiento necesario para emprender una actividad comercial, generar lucro y sostener una familia. De hecho, el conocimiento era tan específico que eran prioritariamente los artesanos quienes los poseían; de aquí es que podemos inferir que los artesanos como herreros, sastres, carpinteros y otros tenían un conocimiento profundo, pero no amplio.
Las empresas, que dicho sea de paso son una invención relativamente moderna, si existían giraban en torno al taller de un artesano que con sus operarios y aprendices generan bienes para la venta. En ese contexto que casi ya no existe era muy sencillo pensar que quien dominaba su oficio podía generar productos, acomodarlos en el mercado, y llevar una vida relativamente tranquila.
A diferencia de lo que pasaba dos siglos atrás, hoy la mayoría de los profesionales trabaja, trabajó o aspira a trabajar en una gran empresa. Las empresas como tales son vistas por las sociedades como unidades productoras de riqueza y que emplean y brindan oportunidades de crecimiento a sus trabajadores.
Sin embargo, hoy más que antes se hace necesario pensar en que el conocimiento que se aglutina dentro de una empresa es clave, no solo para seguir operando, sino también para sobrevivir en estos tiempos de alta competitividad e incertidumbre.
La gestión del conocimiento, que dicho sea de paso es intangible y colectivo, es algo de lo que poco se habla en los círculos de líderes.
¿Planes de capacitación para la adquisición y gestión del conocimiento?
Muchas empresas interpretan la adquisición y gestión del conocimiento como algo que puede ser planificado, medido y gestionado por un departamento específico. Lo anterior generalmente deriva en una lista de cursos, certificaciones y horas de entrenamiento que los empleados de una empresa deben completar si quieren crecer o mantener sus empleos.
Sin embargo, hay varios factores que juegan en contra de este enfoque, por citar algunos:
El aprendizaje más efectivo ocurre en grupo y no de manera individual
Aprender requiere fuerzas intrínsecas no cuantificables como motivación y compromiso
El aprendizaje no tiene principio y fin, es una actividad recurrente y atemporal
Los adultos necesitamos aprender de manera divertida
Si los puntos anteriores resuenan en la mente del lector entonces quizás comienza a formarse la idea de que si es tan difícil lidiar con el aprendizaje porque mejor no hacer tercerización de tareas, proyectos y conocimiento.
Tercerizar o no tercerizar, esa es la pregunta
La tercerización se vuelve algo tentador a la hora de pensar en cómo gestionar el conocimiento, pues es fácil pensar que si no tengo el conocimiento dentro de una empresa puedo comprarlo afuera a un precio razonable. Seamos sinceros, quiero tercerizar para pagar lo menos posible y obtener un servicio, producto o conocimiento de altísima calidad.
La tercerización de actividades mecánicas, distractivas pero necesarias, como digamos la limpieza de oficinas, tiene total sentido. Al final, como líderes de una empresa no necesitamos que nuestros empleados se vuelvan expertos en limpieza si nuestro rubro es otro. Sin embargo, hay tareas y conocimiento que son el centro mismo del negocio que no pueden ni deben ser tercerizados.
Conocimiento y software
El software, y lamento comunicar esta noticia, no es un activo fijo, no es barato, no es simple de hacer, no es estático y no debe de ninguna manera ser de baja calidad.
Un paréntesis, creo que es económico pensar como líder de una empresa que puedo tener ciertos componentes de la infraestructura y operaciones de una empresa que no necesariamente deben ser de primerísima calidad, por ejemplo, papel, escritorios, sillas, etc. Sin embargo, es muy riesgoso trabajar con software de dudosa o baja calidad.
Retomando paso una idea poderosa: el software es la expresión del conocimiento de una empresa. Explicando un poco mejor la idea anterior presento un ejemplo, si tenemos un gran banco con operaciones transnacionales él “como” ese banco sirve a sus clientes está reflejado en reglas de negocio, formulas, cálculos, excepciones, etc. que viven no en papel sino en software.
Otra idea poderosa: el software cambia pues el negocio también cambia. Entonces si el software cambiará constantemente, será el conocimiento el que permitió crear software diseñado para cambiar, es decir software que abarata el costo del cambio. En este punto dirán ustedes, ¿pero y cuál es el problema si tengo un tercero que me hizo el software y lo puede cambiar?
Mi respuesta a la pregunta anterior es doble: primero, acaban de diseñar su empresa para ser constantemente dependiente de alguien (léase relación potencialmente asimétrica), y segundo, el conocimiento no existe más dentro de las competencias directamente bajo su control (léase refuerzo de la relación asimétrica con el tercero).
Bueno, bonito, barato y leal
En un mundo ideal podríamos pensar que existen proveedores de servicios tercerizados que son excelentes en lo que hacen, y posiblemente los hay en muchos rubros más no en el software. Mi afirmación anterior posiblemente hiere la sensibilidad de los lectores más no es mi interior criticar sino enfatizar que el software para ser considerado “bueno” debe tener un costo de cambio mínimo (Adaptabilidad = Agilidad, ¿recuerdan?)
El software puede también ser “bonito” cuando reúne un grupo de atributos que hacen que quienes lo utilizan piensen de él como una pieza fina de arte. Más ser “bonito” no implica para nada dejar de lado el pragmatismo de que el software se hizo para resolver algún problema y necesidad y es en sí una herramienta para la generación de ganancias.
Barato, oh barato, ¿cuántas veces compraron barato y acabaron pagando caro? Yendo más atrás con esta pregunta, para que algo (un servicio, un conocimiento o software) se vuelva mucho más barato tendría que realizarse en un país cuya economía y costo de vida son correspondientemente más baratos. Jugando al economista, que por cierto no lo soy, lanzó la siguiente hipótesis, un país cuya economía es más barata también produce un sistema educativo de menor calidad que consecuentemente repercute en la capacidad de sus profesionales de adquirir y dominar conocimiento avanzado. Jugando al sociólogo, que tampoco lo soy, lanzó una segunda hipótesis, un país con una economía limitada acaba produciendo hábitos de comportamiento en sus profesionales que no necesariamente les permitirán ser disciplinados, colaborativos y creativos.
Si por fortuna encontraron un proveedor bueno, bonito y barato, ahora surge el tema de la lealtad pues los competidores de Ustedes también querrán trabajar con ese proveedor. Desde luego ustedes dirán “pero tenemos firmado un contrato de exclusividad”, y mi contra respuesta es que si bien ese contrato existe ese proveedor opera en un país donde el ámbito legal no es necesariamente transparente. Jugando al abogado, que por cierto tampoco lo soy, lanzó una tercera hipótesis, un contrato no puede limitar por completo el accionar de un proveedor en un país a miles de kilómetros y cuyo sistema legal puede no operar de manera correcta todo el tiempo.
Líderes generalistas
Mis argumentos anteriores tratan de ayudar a formular esta hipótesis:
Los líderes de empresas deben tener un conocimiento amplio que les permita entender los diferentes aspectos de cómo se genera valor dentro de sus empresas.
Complementando la hipótesis anterior, no entender por completo la importancia y complejidad del software puede comprometer la generación de valor.
La hipótesis anterior tiene varias derivaciones, quizás la primera y más natural de ella es que ustedes dirán “pero no somos una empresa de software”, y quizás no lo sean, digo si hacen todo absolutamente a mano y a la antigua. Mas si por el contrario, usan, consumen, se integran, canalizan, etc. sus operaciones cotidianas y generadoras de valor a través de software, lamento comunicarles que en realidad son una empresa de software aplicada al rubro X.
Concebirse como una empresa de software no es algo malo en lo absoluto, de hecho, la Agilidad, Scrum y otros derivados vienen del software. Entender porque vienen del software les abrirá los ojos hacia una forma de management más moderna que se basa en algunos principios simples que parafraseo a continuación:
Organizar la empresa en torno a equipos de producto que resuelvan problemas reales y generen valor
Mantener el realismo a través de la cercanía constante con el mercado y los clientes
Habilitar la comunicación y colaboración alejándose de la burocracia
Ser un líder generalista me ayudará también a entender mejor este trabalenguas: equipos pequeños de funcionalidad cruzada formados por especialistas-generalistas, empresas lideradas por generalistas-especialistas. El trabalenguas anterior es la base de lo en el mundo Ágil llamamos “equipos Scrum” y “organizaciones Agiles”.
El cierre
Escribir estas ideas no fue fácil, de hecho, solo lo hice porque un amigo muy querido me pidió hacerlo. Espero que algunos de estos pensamientos hayan detonado en Ustedes algún sentimiento, un acuerdo, un desacuerdo, una reflexión y por lo menos la sensación de haber invertido algo de su tiempo leyendo un punto de vista alternativo.
Un pensamiento final, como líder puedo entender “que” empresa estoy liderando y puedo tener mi propio estilo de liderazgo, y es precisamente ese “estilo” de liderazgo el que irá cambiando si voy entendiendo el “porque” que hay detrás de la Agilidad.
Juan Banda
Juan es un capacitador, expositor y pensador alternativo. Desde que Juan se expuso a Scrum a principios del 2007 se comprometió a continuar aprendiendo y aplicando Scrum en los equipos y organizaciones donde trabajo. Su camino lo ha puesto en los roles de ScrumMaster, Scrum Trainer, y Product Owner. Juan cumplió el 2014 con todos los requisitos del Scrum Alliance para ser un Certified Scrum Trainer® (CST) y es además un LeSS Friendly Scrum Trainer.
Como CST y LeSS Friendly Scrum Trainer Juan ha entrenado a más de cuatro mil quinientos estudiantes en cursos de CLB, CSM, CSPO. A-CSM y A-CSPO en diez países del continente americano. Juan también a dado cursos privados para compañías como: Citibanamex, Marsh, Slalom, Deloitte, Walmart, CGI, SAIC, Express Scripts, T.Rowe Price, Time Warner Cable, ViaSat, Garmin, Moffitt, Kyva Systems, Blue Book Network, Insurance Auto Auctions and BlueCross BlueShield.