Necesitamos nuevas formas de colaboración

Por Vanessa Amaya

El trabajo remoto y la adaptación forzada que tuvimos que hacer ante la pandemia aumentó la tensión en muchos sentidos y acrecentó problemas de colaboración que con frecuencia ya teníamos y que se manifestaron con más fuerza, como por ejemplo:

• Reuniones no efectivas

• Saturación de reuniones

• Sobrecarga sin priorización clara

• Tensiones constantes

• Acuerdos olvidados

• Acuerdos mal entendidos

• Retrasos constantes

• Colaboración deficiente o ausencia de ésta

Las tensiones van a seguir existiendo, la cuestión es aprender a navegar en ellas para que éstas lleven a diálogos más profundos que puedan solventar la tolerancia al riesgo que sienten los involucrados. Lo anterior es importante aprenderlo a manejar, porque las tensiones constantes nos pueden llevar a la apatía y la apatía nos lleva a la falta de compromiso, porque estresa menos el desinterés que la tensión, así que, consciente o inconscientemente elegimos el desinterés.

El estrés y el desinterés, nos llevan a problemas de rendimiento que se reflejan en los resultados de los proyectos, son la consecuencia pero se van reflejando de otras maneras. A continuación mencionaré algunas de las más significativas.

- Cambio la forma de las relaciones personales con los colaboradores y colaboradoras:
El trabajo remoto provocó que se perdiera la interacción informal, se diluyen las relaciones personales, porque ya no está la hora de la comida para compartir, la charla informal antes de empezar una junta, el hablar del fin de semana, de enseñar lo nuevo que compramos para nuestro escritorio, reírnos juntos de memes o chistes. 

- Ejecución de tareas como si fueran un trámite:
Sin preocuparnos por entender objetivos y metas con claridad, incluso de hacer sin asegurar que estamos avanzando, el trabajo se toma como trámite, como un pretexto para demostrar que estamos ocupados. No generamos valor y no importa, nos enfocamos en demostrar que hemos estado ocupados.

- No hay proactividad porque la creatividad está ausente:
Juntas donde se invita a 20 personas, asisten 12 y hablan 4. Las 4 que aún les queda algo de proactividad o que son involucrados relevantes interesados en saber cómo va el proyecto. Se pide que todos participen pero no se logra, a pocos se les ocurre algo que preguntar y menos algo que proponer.

- Se desaparece la ilusión del comienzo de los nuevos proyectos:
La emoción que envuelven los inicios se disminuye y es sustituída por la apatía de ver el reto nuevo como más trabajo, más trámite, más de algo, que ya no genera interés.

Necesitamos modelos conscientes en la empresa

Las tensiones pueden estar y no por ello estamos conscientes de ocurren ni de por qué ocurren. La tensión es un síntoma, un indicador que nos señala algo que debemos eliminar, cambiar o mejorar.

Queremos compromiso y auto-organización en los equipos, buscamos maneras de buscar la corresponsabilidad, pero no lo logramos.
Falta despertar conciencias, falta otorgar el lugar y poder que se merece a la inteligencia colectiva de los equipos.

Muchas empresas se embarcan en estrategias de transformación sin conocer y sin aceptar verdaderamente su situación actual. Cambian de forma pero no de fondo y eso provoca que los cambios no sean sostenibles en el tiempo.

Muchos diagnostican a través de sus procesos y resultados, dejando a un lado el análisis de los hábitos que se tienen:

• Hábitos al iniciar los proyectos.

• Hábitos al planear.

• Hábitos cuando damos seguimiento.

• Hábitos de cómo presentamos información.

• Hábitos de colaboración e interacción.

• Hábitos en tiempos de problemas y crisis.

• Hábitos en el inicio de semana.

• Hábitos en el cierre de semana.

• Hábitos para reclutar.

• Hábitos para incorporar personal nuevo.

• Hábitos ante quejas.

• Hábitos ante retrasos.

Muchos de éstos hábitos NO están escritos en los procesos formales que tenemos pero definitivamente influyen en los resultados. Aparte, se quiere que algo que está muy arraigado por décadas, desaparezca en días o semanas.

Para lograr mayor sincronización, mayor compromiso y mayor adaptabilidad a entornos complejos, debemos de abrirle la puerta a nuevas formas de colaboración:

• Bajar la duración de las reuniones de trabajo. En lugar de que todas duren 1 hora. Que duren 30 o 45 minutos. 

• Que las reuniones sean para algo más que revisar el estatus. Que sean dinámicas para fomentar la participación e inclusión de quienes participan. 

• Si son presenciales, que solo la persona que va a presentar algo tenga su laptop abierta, que la atención de todos esté focalizada en lo mismo para que la reunión realmente se aproveche. Si son virtuales, que todos tengan cámara prendida, que se utilicen pizarrones digitales donde se vayan plasmando ideas cuando no haya algo que presentar, así la atención se focaliza y aseguramos que la gente comprenda lo que estamos diciendo, si lo dejamos solo a la interpretación de las palabras abrimos la puerta a los malos entendidos, pero si lo acompañamos con imágenes y estructuras que podamos ir co-creando juntos, es mejor.

• Elegir un día o una tarde en la que no haya reuniones de trabajo.

• Antes de salir de la reunión, clarificar los siguientes pasos importantes.

• Acordar que quien asista debe de participar de alguna manera, si no es proponiendo, es preguntando, pero las voces de todos deben de escucharse en algún momento.

• Sustituir las minutas por el aprovechamiento de las herramientas colaborativas, en lugar de mantener un documento estático que no forma parte del día a día, aprovechar que mayoría de las herramientas que usamos cuentan con opciones para dar seguimiento dinámico a los acuerdos que cambian o a los que surgen. Los acuerdos tienen un ciclo de vida también y gestionarlo con algo tan estático como una minuta, suele no ser eficiente.

Conclusiones

Para lograr la co-participación y co-responsabilidad necesitamos una nueva gobernanza, para quienes estamos en entornos de incertidumbre, donde hay mayor susceptibilidad a cambios, necesitamos una gobernanza ágil, que nos lleve a nuevas formas de colaborar. Es decir, una gobernanza ágil.

Si cambiamos las formas de trabajo pero las interacciones son las mismas, no habrá cambio ni mejora.

Si te interesa profundizar en los temas relacionados a este blog, te recomiendo conocer sobre el tema de Sociocracia.

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Por Vanessa Amaya

Vanessa es Ingeniera en Sistemas Computacionales por la UAG. Cuenta con 18 años de experiencia en proyectos de desarrollo de software como consultora para la implementación de prácticas de mejora en equipos, Business Analyst, Instructora, etc. Ha participado en proyectos de implementación y capacitación de marcos ágiles desde el 2012. Es Docente del cuerpo Académico del Diplomado de Ingeniería de Software Ágil en la UNAM. Representante del nodo México de la Comunidad de Agile Women.

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