Por Vanessa Amaya

Scrum sigue siendo el marco ágil más usado en el mundo, sin embargo, lo importante no es la popularidad sino la utilidad para que todas las empresas y personas que han invertido tiempo en habilitar este marco de trabajo lo aprovechen a su máximo potencial ya que utilizarlo no es garantía de éxito, la garantía la dan las iniciativas transformación hacia la agilidad que se hagan alrededor del uso de Scrum.

He visto que la mayoría de las estrategias de agilidad y el inicio de la mayoría de quienes entran al mundo ágil ha sido de la mano de Scrum debido a su popularidad, pero alrededor de este marco de trabajo es importante se fortalezcan las esencias señaladas en la guía oficial y tomar en cuenta la experiencia que ha dejado la transformación hacia la agilidad en el mundo.

En este blog conocerás la importancia de la alineación de Scrum con las tendencias del 2022 para tus estrategias 2023 con respecto a este marco ágil de trabajo.

Contexto

Este diciembre, se liberó el “16th annual State of Agile report” en el cuál cada año participan miles que están habilitando la agilidad en sus empresas, en este año la participación fue de  3220 encuestados, entre los cuales, el 34% de los encuestados son Scrum Masters y Coaches internos.

En esta encuesta se señala la popularidad en el uso de Scrum que ha sido una de las tendencias constantes conforme han pasado los años:

Dentro de esta encuesta, se reflejan los aspectos desafiantes desde el punto de vista de las personas:

En este aspecto quiero destacar algunos rubros en los cuáles Scrum puede hacer la diferencia:

No hay suficiente participación de líderes (“Not enough leadership participation”) y no hay suficiente conocimiento acerca de agilidad (“Not enough knowledge about agile”)

Scrum al ser un marco de aplicación dentro de los horizontes de Iniciativa y entrega, se despega del horizonte de estrategia (Ver Figura 1) y esto provoca que de manera natural, los estrategas no se involucren con Scrum porque lo consideran importante para sus equipos pero ajeno a ellos.

Pero este hecho es uno de los principales factores que he visto para que los Líderes de las organizaciones a nivel estratégico (C-Levels) no se capaciten en Scrum y eso provoca que ellos mismos bloqueen o limiten su uso, es una gran ironía pero deciden invertir en habilitar Scrum pero al no entenderlo provocan que esa inversión tarde demasiado en ser una realidad o que esa inversión se pierda.

Quienes fungen como estrategas en las organizaciones son los principales agentes de cambio que se tienen porque sin importar qué tan buenos sean sus Scrum Masters y Agile Coaches, las directrices de las empresas deben de agilizarse también y entender Scrum para que las estrategias aprovechen este marco de trabajo para alcanzar los objetivos de iniciativas y entregables.

Y aunque he visto empresas que cambian a pesar de que sus estrategas y directivos no lo hagan, son cambios que tardan demasiado tiempo o que no son sostenibles en el tiempo.

Otro rubro que se refleja en los desafíos planteados es la insuficiente capacitación o educación con respecto a la agilidad (“Insufficient training and/or education”).

Scrum es fácil de entender la cuestión es entenderlo desde la transición de la manera actual de trabajar a la manera en la cual propone Scrum trabajar y aquí es dónde la capacitación formal hace la diferencia.

Las problemáticas alrededor de la capacitación podría resumirlas en 3:

• Considerar solo la capacitación autodidacta que puede estar llena de muchos recursos entre libros, videos y recursos gratuitos pero hace falta la interpretación correcta bajo el contexto empresarial y de tipo de negocio y sobre todo, guiar en la transición ya que son demasiados los hábitos generados por décadas de uso de metodologías tradicionales que no son fáciles de soltar.

• La oferta tan grande que existe de opciones de capacitación atractivas a nivel precio pero carentes de calidad por parte de quienes las imparten ya que hablan desde la teoría (y con frecuencia una teoría sin los fundamentos correctos) y no desde la experiencia.

• Que quienes si buscan formación con capacitaciones de Scrum, con frecuencia no transmiten ese conocimiento ni a su equipo ni a la organización.

Así que con respecto a la capacitación sobre Scrum, recomiendo lo siguiente basándome en lo que he visto que funciona en las empresas dónde he apoyado la transición a Scrum y a la agilidad:

• Capacitar formalmente no solo a los equipos que ejecutan, sino a quienes generan estrategias así como también a equipos clave cómo Oficinas de Proyectos y Recursos Humanos quienes al no tener conocimiento y educación en la agilidad suelen convertirse en los principales bloqueadores de la transformación a la agilidad. 

• Hacer que los Scrum Masters sean Scrum Coaches dentro y fuera del equipo.

• Alinear las esencias en Scrum con las necesidades de cambio de los equipos.

Del último punto, profundizaré a continuación.

Alineación de las esencias de Scrum con objetivos y estrategias de cambio y mejora

Dentro del “16th annual State of Agile report” también se reflejaron las principales razones de entregas fallidas de agilidad, vienen lo siguiente:

Entre las razones está la de inconsistencias en las prácticas o procesos de agilidad.

Las inconsistencias principales que he visto es que no se le da lugar a los marcos ágiles ni se aprovechan sus ventajas, con respecto a Scrum tenemos lo siguiente que aprovechar:

El Sprint. El corazón de Scrum es la planeación y ejecución a corto plazo, en cada periodo corto a inicio se planea para asegurar el entendimiento claro y el énfasis a realizar (Sprint Planning), una vez iniciada la ejecución se hace un reunión diaria para mantener el enfoque e identificar los impedimentos que están haciendo ir al equipo más lento o los está deteniendo (Daily meeting) y al final del periodo corto se realiza el evento de revisión (Sprint review) y antes de empezar el siguiente periodo se hace una retroalimentación grupal (Retrospective). 

Cuando habilitamos el uso del Sprint, hacemos un cambio fundamental: cambiamos del enfoque de planeación a largo plazo tradicional al enfoque de planeación a corto plazo.

Los proyectos podrán durar mucho o poco, lo importante no es la duración sino el énfasis que el equipo debe de tener a corto plazo: la agilidad es acercarnos a un objetivo a largo plazo a través de periodos cortos.

Si la transformación no incluye cambios en las prácticas de planeación, es muy difícil que la agilidad tenga un lugar, porque es una de sus esencias, así que empezar a funcionar con Sprints con los eventos que Scrum nos plantea es una muy buena manera de empezar a cambiar los hábitos de planeación.

Burocracia mínima viable

Este concepto lo encontré en el libro “Scrum. Manual de Campo” por J.J. Sutherland y dice lo siguiente “Una vez que hayas convertido a tus gerentes en líderes, deberán crear un entorno que garantice la presencia de los valores de Scrum. Atacarás así la burocracia que retarda las cosas y frustra a todo. Las cadenas de mando son desperdicio puro. Desde luego precisas de cierta jerarquía porque no quieres que impere el caos pero necesitas apenas un poco de ella: la burocracia mínima viable.”

En este párrafo se habla de los valores de Scrum en contra de la tan dolorosa Burocracia, estos valores son:

Compromiso - El principal compromiso es hacia la mejora para poder dar el mejor esfuerzo para poder cumplir con lo que nos comprometamos de trabajo para el Sprint. Comprometerse a cambiar para pensar y trabajar de otra manera que nos de mejores resultados.

Enfoque - Cuando estamos concentrados, fluímos y colaboramos mejor. En este punto es vital la priorización para evitar la sobrecarga de trabajo.

Apertura - Hemos estado condicionados durante décadas a que ciertas reuniones no son para todos, a que cierta información no es para todos y Scrum para que funcione necesita transparencia para poder vencer la incertidumbre. Ocultar información o no aceptar el estatus real del avance es lamentablemente un hábito ya que la cultura castiga la verdad cuando esta no es lo que los demás quieren escuchar, así que necesitamos producir culturas que no premien eso.

Respeto - Cuando logramos crear un entorno donde puede haber transparencia necesitamos respeto para cuando ésta se manifieste. Respetar las fortalezas y debilidades pensando en que visibilizar ambas es parte importante para la mejora contínua.

Valentía - El cambio significa también arriesgarse. Ninguno de los valores antes mencionados importa sin la valentía para enfrentar lo negativo. Necesitamos gestión más conciente y esto implica conversaciones valientes para darle lugar al cambio.

Conclusión

En este mundo de proyectos tan complejos, se ha subestimado la simpleza de Scrum, esto se ha manifestado principalmente en creer que por ser muy simple no va a funcionar o no invertir tiempo suficiente en capacitación, entendimiento e interpretación para alinear sus beneficio a nuestra cultura de trabajo.

No se puede cambiar si antes no hay aceptación. Usar Scrum provoca una transparencia que puede incomodar al principio, pero esta incomodidad es temporal y es la señal de que el cambio verdadero que trae la transformación hacia la agilidad se está dando.

Confía en el proceso, confía en Scrum.

Por Vanessa Amaya

Vanessa es Ingeniera en Sistemas Computacionales por la UAG. Cuenta con 18 años de experiencia en proyectos de desarrollo de software como consultora para la implementación de prácticas de mejora en equipos, Business Analyst, Instructora, etc. Ha participado en proyectos de implementación y capacitación de marcos ágiles desde el 2012. Es Docente del cuerpo Académico del Diplomado de Ingeniería de Software Ágil en la UNAM. Representante del nodo México de la Comunidad de Agile Women.

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