por Vanessa Amaya

Scrum se hizo popular entre los marcos ágiles y con mucha frecuencia se cree que es la única opción, es una buena opción pero ¿cuándo se ha encontrado una sola solución para todos los productos y para todos los problemas?

Generar productos y servicios es tan complejo cada vez que un marco de trabajo solo cubre una parte. Porque no solo es el mercado, la demanda, los comportamientos y las necesidades lo que lo hace complejo, es además, el factor humano, la evolución vertiginosa que está teniendo la tecnología y las exigencias alrededor de esa evolución.

¿De qué debe componerse el paraguas en tu empresa? Depende de lo que quieras fortalecer y de dónde están los “huecos por donde se meta el agua”. Lo que leerás a continuación no es una receta, no lleva todos los ingredientes en las mismas cantidades pero es importante saber que hay más de una opción.

Y llegó el despertar.

Naturalmente se dió que al querer cubrirse por la “sombrilla de la agilidad” se eligiera a Scrum y a los equipos de desarrollo de software junto con las perfiles de negocio (claro, siempre y cuando hayan implementado bien el rol de Product Owner) y parecía una buena opción quedarnos ahí hasta que nos dimos cuenta que la nueva forma de generar productos del equipo tenía que convivir con otras áreas, otros perfiles y otras mentalidades:

Llegó DevOps para agilizar las implementaciones en producción.

Llegó el Agile Testing para seguir los principios del desarrollo de software ágil desde las pruebas.

Junto con la llegada de lo anterior, también llegaron las reflexiones sobre otro marcos de trabajo:

Llega Kanban como opción para quienes buscan un enfoque de flujo contínuo y no tanto la generación de productos a través de sprints, por lo que los equipos de mantenimiento, mejoras y soporte comenzaron a ver con buenos ojos a Kanban.

Llega Scrumban para demostrar que cuando se conoce a Scrum y Kanban por separado se puede encontrar la mezcla adecuada para un equipo con los beneficios de ambos.

Pero claro, todo esto implica cambios en sentidos muy profundos, entonces llegó la iluminación sobre cómo custodiar los cambios para que no mueran en el intento:

• Llega Lean Change Management para co-crear una cultura de experimentación y apertura al cambio.

• Llega Management 3.0 para re-orientar la gestión hacia las personas comprendiendo que para que las personas generen valor, promoviendo la responsabilidad del equipo para encontrar la manera más eficiente de alcanzar los objetivos. Las personas son ahora la prioridad.

• Llega el Agile Business Analysis para provocar el análisis colaborativo, iterativo e incremental para no perder la brújula del negocio.

Y se despertó el interés de nuevos estilos de liderazgo acordes a todo lo anterior:

• Llegó el rol de Scrum Master para ser facilitador y guía.

• Llegó el Agile Leadership para desarrollar líderes que naveguen mejor entre la incertidumbre, complejidad y cambio constante.

Giramos y giramos regresando al punto de partida.

Y algo que se está tardando en llegar pero ya por fin lo está haciendo, es volver a pensar en los equipos de desarrollo de software en función a que Scrum, Kanban y Scrumban son prácticas de eficiencia en coordinación y colaboración pero si queremos mitigar la deuda técnica y ayudar al talento técnico:

• Está eXtreme Programming, no puse que “llegó” porque es el primer marco ágil creado para desarrollo de software (si, antes que Scrum). Creado para enfatizar la adaptabilidad de los desarrolladores para generar valor técnico.

• Llega TDD (Test Driven Developmet) para cambiar la forma en la que se piensa el código y escribirlo como pruebas. Maravilloso para aumentar la calidad del código.
  

Conclusiones:

Podría escribir todo lo que ha llegado, todo lo que está y todo lo que se ha descubierto pero lo importante es que comprendamos que no hay una sola opción, que no solo son prácticas sino también herramientas, que no podemos solo cubrir nuestro paraguas ágil de habilidades sino también de cambios de mentalidad y de herramientas colaborativas que apoyen dichos cambios.

Es vital que dejemos de catalogar a los problemas de siempre como “problemas frecuentes” quedándonos con ellos como parte de nuestra forma de ser y actuar. Las tendencias de los mercados ya no permiten tantos lujos como vivir con los problemas frecuentes, uno de ellos podría acabar con tu equipo o continuar desmotivándolo.